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海爾集團轉(zhuǎn)型一攬子計劃正浮出水面。海爾集團人士稱，除白電制造業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)暫時保留外，其他制造業(yè)務(wù)都可能外包，這一切可能在3年內(nèi)實現(xiàn)。對于有關(guān)消息，海爾集團拒絕發(fā)表評論。 由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，這是海爾高層今年年初首次提出的概念。 海爾集團人士稱，集團已經(jīng)為了這個轉(zhuǎn)型至少準備了兩年，只是當時沒有形成明晰的戰(zhàn)略。 目前，海爾集團銷售額已呈現(xiàn)大幅下滑。受制于渠道商控制，且制造業(yè)務(wù)身處產(chǎn)業(yè)鏈最低端，拖累整體業(yè)績，盈利困難。在有限的資源分配中，制造業(yè)務(wù)做減法——加強代工生產(chǎn)，而在品牌和渠道等方面做加法，被認為是海爾轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)的核心。 在產(chǎn)品同質(zhì)化的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，由“自主生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“代工生產(chǎn)”已經(jīng)成為全球潮流。不過，海爾集團的行動，是身處競爭紅海的中國老牌大型家電企業(yè)中著手全面采取類似行動的先行者。 從加法到減法 現(xiàn)在，海爾集團及下屬青島海爾電子有限公司正在與代工企業(yè)洽談CRT彩電業(yè)務(wù)定牌生產(chǎn)（OEM，代工生產(chǎn)）的相關(guān)事宜。海爾CRT彩電業(yè)務(wù)將實現(xiàn)定牌生產(chǎn)。 定牌生產(chǎn)將再次壓縮自產(chǎn)彩電的份額。此次海爾彩電CRT定牌生產(chǎn)的謀劃，被看作海爾從制造業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)一攬子計劃的一部分。 1年前，海爾還希望做加法，包括并購GE家電業(yè)務(wù)的謀劃。然而國際金融形勢的變化使得海爾的戰(zhàn)略路徑明晰起來。 海爾集團高級副總裁柴永森表示，早轉(zhuǎn)型早擺脫困境，不轉(zhuǎn)型就會死亡。 受全球經(jīng)濟衰退影響，今年第一季度，青島海爾（600690.SH）的銷售收入和凈利潤分別下降17.43%和39.89%。北京中怡康時代市場研究有限公司彩電市場監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，今年1季度海爾共銷售各類彩電16.6萬臺，比去年同期減少22.08%。零售額為5.7億元，比去年同期減少19.53%。 4月11日，在海爾集團2009年第一季度回顧會上，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏(張瑞敏新聞,張瑞敏說吧)表示，在信息化時代，一切皆服務(wù)。“海爾以后的發(fā)展，需要從制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型�！睆埲鹈粽f，企業(yè)間的競爭，已經(jīng)進入到商業(yè)模式的競爭，即體系的競爭。 這一轉(zhuǎn)型，被認為主要是減少自主生產(chǎn)，并強化代工、渠道、品牌等其他環(huán)節(jié)。 海爾作為中國家電巨頭，曾經(jīng)追求的是產(chǎn)品門類的齊全。與其他公司相比，海爾從2001年正式開始多元化，擴張的不僅僅是家電領(lǐng)域，建設(shè)10余個工業(yè)園區(qū)，擴大工廠的規(guī)模、投資新的生產(chǎn)線等等，還冒險進入幾乎完全陌生的領(lǐng)域，包括藥業(yè)、地產(chǎn)、保險等。 這種加法并沒有給海爾創(chuàng)造出豐厚的利潤。2004年海爾集團年銷售收入首度超過1000億元。此后海爾進入緩慢的發(fā)展階段。2007年銷售收入上升到1180億元。2008年才跨過1200億元銷售門檻。 三星經(jīng)濟研究院研究員李剛(李剛新聞,李剛說吧)稱，品類齊全不一定自己組織生產(chǎn)。把精力放在加工制造上，品牌和渠道就會缺少資源去投入，導致核心能力不夠。 在產(chǎn)品同質(zhì)化的情形下，工廠存在的必要性在下降。對于沒有核心技術(shù)的企業(yè)來說，賣掉不具備競爭優(yōu)勢的制造環(huán)節(jié)，不失為一種好的方式。 渠道上的突破，是海爾提升其利潤的可能空間之一。品牌企業(yè)都希望自己做渠道，擴大盈利空間，但國內(nèi)家電廠商正在受到國美、蘇寧等家電渠道商的控制，形成一種相互依存的關(guān)系，誰也離不開誰，但在利潤的爭奪上又是一場利益爭奪的零和游戲。 蘇寧一位區(qū)域經(jīng)理表示，渠道商的利潤一般占進店企業(yè)總體銷售額的10%-15%。渠道商的利潤由兩部分組成，一部分是返利，一部分是促銷費。返利能占80%-90%。 目前，海爾自己的營銷渠道“日日順”作為其現(xiàn)有渠道的補充形式，雖然目前局限于農(nóng)村市場，但將來有擴大的趨勢，可能成為其轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)的一個增長點和未來支撐點。 海爾集團人士稱，冰箱和洗衣機等白電產(chǎn)品是海爾集團的核心業(yè)務(wù)，是目前暫時要保留的部分。電視、電腦、家居等業(yè)務(wù)，是轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)中，制造業(yè)務(wù)要率先剝離的板塊。內(nèi)部人士說，這些或?qū)⒃?年內(nèi)逐步剝離。 轉(zhuǎn)型行動 事實上，近兩年以來，從處置非核心、不賺錢的業(yè)務(wù)開始，海爾正將一些不掙錢的業(yè)務(wù)逐步剝離出去。 2007年6月15日，海爾低調(diào)宣布關(guān)閉微波爐生產(chǎn)線，從此退出微波爐生產(chǎn)。2008年7月8日，海爾集團以3825萬元出讓海爾藥業(yè)51%股權(quán)給中國生物制藥有限公司旗下的正大永福。 其中，在電腦業(yè)務(wù)方面，海爾電腦主要是由合碩、寶成等臺灣代工廠家生產(chǎn)，并與聲寶集團等臺灣家電廠商建立長期合作關(guān)系。海爾則主抓渠道銷售和品牌經(jīng)營。 雖然剝離的方式各有不同，但殊途同歸，做的都是減法。 3月31，海爾集團企業(yè)文化中心發(fā)布了一份通知，推薦閱讀勞里·楊的作品《從產(chǎn)品到服務(wù)》。海爾啟動轉(zhuǎn)型中，首先做的一件事情，是統(tǒng)一員工思想。 通知附文中稱，轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)在運營、管理、財務(wù)、銷售、配送和營銷等多個環(huán)節(jié)都要進行相應(yīng)的改變。 海爾集團提出明確要求，轉(zhuǎn)型中“事后”變“事前”，體現(xiàn)在全流程：市場人員要 “由大變小”，即：由“吃大數(shù)”變?yōu)殛P(guān)注終端的“小數(shù)”，對目標進行“到人、到天、到店、到型號”的分析，準確地了解用戶的需求；供應(yīng)鏈人員要“由小變大 ”，即：要由以前和一個一個小的零件小廠打交道，轉(zhuǎn)向整合全球供應(yīng)鏈的大資源，做到“零庫存下即需即供”。 集團高級副總裁梁海山近日表示，目前正在建立的 “人、單、酬”賬戶機制，就是轉(zhuǎn)型中的最新探索。梁海山說，集團目前正在進行由制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，作為高級管理層，必須要承接這一戰(zhàn)略。就是要通過建立機制和流程，引導員工關(guān)注客戶的價值主張。 在海爾員工看來，制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)型，是驚人的一跳。截至4月26日，海爾1000天流程再造已經(jīng)歷時兩年。再造推進的過程，與新啟動的這場商業(yè)模式的變革交融在一起。 轉(zhuǎn)身之重 業(yè)內(nèi)分析，家電行業(yè)的利潤率自2005年之后，一般僅為3%以下，個別企業(yè)可以達到3%-5%。成本控制已經(jīng)做到極致，經(jīng)不起風吹草動。海爾商業(yè)模式轉(zhuǎn)型也是逼出來的。 海爾集團也看到，隨著產(chǎn)品同質(zhì)化競爭的趨勢日益增強，越來越多的制造企業(yè)試圖通過提供增值服務(wù)來實現(xiàn)差異化，從而獲取競爭優(yōu)勢。然而，從產(chǎn)品制造向服務(wù)供給轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略一旦奏效，固然會給企業(yè)帶來巨大收益，甚至提供服務(wù)比產(chǎn)品本身更具利益性。但是，囿于制造企業(yè)長期傳承的思維觀念、管理模式及方法技巧，使得要順利實現(xiàn)從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略卻并非易事。 業(yè)內(nèi)專家評價，張瑞敏為海爾如今設(shè)計的轉(zhuǎn)型路徑，如果成功，將會使海爾真正發(fā)生質(zhì)變。 這一次，海爾集團在這一次的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型具體操作上，正在可控制范圍內(nèi)逐漸鋪開，緩解對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沖擊。避免從前人事、組織機構(gòu)調(diào)整帶來的大起大落。 海爾內(nèi)部員工表示，沒有感覺到轉(zhuǎn)型的震動，一切都是正常的。身在其中，似乎感覺不出變化。 制造行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造外，都包含這6個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品設(shè)計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發(fā)銷售、終端零售。在這7個環(huán)節(jié)中，加工制造環(huán)節(jié)是價值最低的鏈條，其他6個軟環(huán)節(jié)確是整條產(chǎn)業(yè)鏈中最有價值、最能賺錢的部分。三星經(jīng)濟研究院研究員李剛7日對本報表示，國外老牌企業(yè)搞生產(chǎn)外包、向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，但對于中國企業(yè)，還是一個很新鮮的概念。 海爾此舉對中國制造業(yè)有一定的啟示性意義，但效仿和跟進很難。生產(chǎn)外包需要品牌和渠道作為條件。同時選擇代工商，本企業(yè)必須與代工企業(yè)有充分的差異化。才能保證自身的發(fā)展和安全，避免培育出潛在的對手。 在海爾不斷尋求變革的過程中，質(zhì)疑聲始終沒有斷過。 海爾外聘專家、給海爾洗衣機本部作精益管理培訓的某跨國品牌企業(yè)專家博言（筆名）稱，海爾的文化有一些需要修正的地方。比如部分下屬企業(yè)請專家當顧問，有做秀成分，一些下屬企業(yè)缺少真正想改變的動力。 海爾的文化被認為缺少寬容之心、控制的成分較重、不喜歡爭論和不同聲音的存在、把最高管理者神圣化等等，會使企業(yè)發(fā)展面臨潛在的風險。“最高層聽不到真實的聲音，下屬單位各自為政，報喜不報憂。市場不會是你想怎樣就怎樣。不進則退。”博言表示。 博言表示，海爾目前發(fā)展的困局表現(xiàn)在，一是企業(yè)發(fā)展方向還不夠明確；二是管理體系停留在紙面，沒有完全被員工接納和運行；三是對員工和經(jīng)銷商等利益相關(guān)方不友好。向服務(wù)轉(zhuǎn)型，如果僅僅是買主，就顯得狹隘了，客戶的范圍是廣義的，應(yīng)該包括企業(yè)所有的相關(guān)方。才會是企業(yè)發(fā)展有更好的資源和前景。 張瑞敏在海爾一季度的業(yè)績分析會上稱，轉(zhuǎn)型要成功，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、打造人單合一的雙贏文化，是集團可持續(xù)發(fā)展的必要條件。博言稱，海爾曾有的企業(yè)文化和管理理論是適合當時發(fā)展的階段性的，文化創(chuàng)新的難題也擺在面前。 |
